Herr Gelbrich, trainieren Sie gerade wieder für einen Triathlon?
Jein – die Grundfitness stimmt! Ich laufe regelmäßig und bin viel auf dem Rad unterwegs. Ein Ironman oder Triathlon reizt mich definitiv wieder, aber als Geschäftsführer und Familienvater ist die Zeit für ein strukturiertes Training aktuell knapp. Die Basis ist da – und wer weiß, vielleicht packt mich bald wieder der Ehrgeiz richtig.
Sehen Sie Parallelen zwischen Ausdauersport und erfolgreicher Transformation im Unternehmen?
Definitiv. Transformation ist wie Ausdauersport: Es braucht einen langen Atem, klare Etappen und kontinuierliche Arbeit. Quick Wins helfen, aber wer nur auf kurzfristige Erfolge setzt, verbrennt schnell Energie. Und wie im Sport gilt auch hier: Ohne saubere Basisarbeit geht nichts – die macht am Ende den Unterschied.
Mir fiele spontan noch Schmerz ein.
Im Ausdauersport wie in der Transformation ist es wichtig, den schmerzhaften Bereich gar nicht erst zu erreichen. Schmerz bedeutet, dass etwas falsch gelaufen ist – im Training zum Beispiel durch Überlastung, fehlende Erholung oder ein unausgewogenes Pensum. Und ähnlich ist es bei der Transformation im Unternehmen: Wenn der Veränderungsdruck zu schnell oder zu hart kommt, entsteht Überforderung – vor allem bei den Mitarbeitenden. Das zeigt sich oft, wenn Kommunikation und Begleitung fehlen, wenn Ängste übergangen oder Sorgen nicht ernst genommen werden. Eine Transformation muss Tempo aufnehmen – aber nicht schneller, als das Team mitgehen kann.
Transformation ist seit 15 Jahren ein Top-Thema in der Wirtschaft. Warum haben immer noch viele Unternehmen damit zu kämpfen?
Der Begriff Transformation ist zwar seit etwa 15 Jahren geläufig – die zugrunde liegende Herausforderung aber deutlich älter. Seit dem Mauerfall hat sich die Veränderungsgeschwindigkeit massiv erhöht. Globalisierung, Internet, Digitalisierung erfordern grundlegende Fähigkeiten von Unternehmen, um auf diesen stetigen Wandel reagieren zu können – und genau daran hapert es oft. Transformation wird häufig noch als einmaliges Projekt verstanden – mit Anfang und Ende. In Wahrheit verläuft sie aber in Zyklen: Es gibt Phasen, in denen Stabilität notwendig ist, und andere, in denen schnelle Veränderung gefragt ist. Diese Gleichzeitigkeit – Ambidextrie – ist extrem anspruchsvoll. Viele Unternehmen haben nicht gelernt, diese Balance zu halten.
Hinzu kommt: Mitarbeitende wünschen sich Orientierung und Verlässlichkeit in ihrem direkten Umfeld. Wenn sich Strukturen und Anforderungen zu schnell verändern – ohne klare Kommunikation – entsteht Unsicherheit. Viele Führungskräfte oder Transformationsverantwortliche schaffen es nicht, diesen Wandel verständlich und transparent zu vermitteln. Oftmals fehlen die nötigen Fähigkeiten oder die Klarheit über das, was sich überhaupt verändert. Genau darin liegt eine der größten Herausforderungen: Veränderung ambitioniert gestalten, ohne dabei die Anschlussfähigkeit zu verlieren.
Wie kann ein produzierendes Unternehmen strukturelle Transformation meistern, ohne sein Tagesgeschäft zu gefährden?
Das ist eine große Herausforderung. Es braucht Stabilität im Tagesgeschäft – und genau diese Stabilität muss für alle im Unternehmen klar und transparent sein. Es muss nachvollziehbar sein, wer welche Rolle und Verantwortung trägt und wie die Abläufe organisiert sind. Ein strukturierter Ansatz im Prozessmanagement ist hier entscheidend, ebenso wie eine Führungskultur, die Klarheit und Orientierung bietet. Dazu gehört auch eine durchdachte Organisationsstruktur mit klaren Zuständigkeiten – das schafft Sicherheit im Alltag und ist die Grundlage für Veränderung. Wenn das Tagesgeschäft klar geregelt ist, kann Transformation sogar schneller gelingen. Denn dann wissen alle, was der nächste konkrete Schritt ist, auch wenn das Zielbild der Transformation nicht vollständig definiert ist. Struktur schafft Handlungsfähigkeit – im Jetzt und auf dem Weg nach vorn.
Was sind aktuell die größten Herausforderungen Ihrer Kunden – und was raten Sie ihnen, um diese zu meistern?
Die Liste ist lang. Ich nehme mal zwei Kategorien heraus: interne und externe Herausforderungen. Intern stehen viele Unternehmen vor drei zentralen Themen. Erstens: der Fachkräftemangel. Es fehlen gut ausgebildete Mitarbeitende mit den richtigen fachlichen und sozialen Kompetenzen. Neben klassischer Führung geht es heute verstärkt um laterales Führen, Teamarbeit, Kollaboration und Eigenverantwortung. Zweitens: die Priorisierung. Viele Organisationen sehen sich mit einer Vielzahl strategisch wichtiger Initiativen konfrontiert. Doch nicht alles kann gleichzeitig umgesetzt werden. Wer alles sofort will, überlastet die Organisation – und riskiert das Scheitern der Transformation. Drittens: das Steuerungssystem. Es fehlt häufig an Transparenz bei Zielen, Kennzahlen und deren Wechselwirkungen. Nur wer genau weiß, worauf gesteuert wird und wie Fortschritt gemessen wird, kann sinnvoll priorisieren und führen.
Extern wird die Situation durch geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Unsicherheit und neue regulatorische Rahmenbedingungen erschwert. Planungshorizonte werden kürzer, viele Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden. Das beobachten wir insbesondere mit Blick auf Entwicklungen in den USA und mögliche neue Handelsbarrieren. Hinzu kommt der technologische Wandel – allen voran der Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Viele Unternehmen stehen vor der Frage: Wie kann Technologie helfen, interne Strukturen zu verbessern, Prozesse resilienter zu gestalten oder Unsicherheit besser zu managen? In dieser Gemengelage raten wir vor allem zu einem: Klarheit. Transparenz über Strukturen, Rollen und Prozesse ist die Basis – nur so lassen sich gezielt Akzente setzen.
Was denken Sie: Wie produktiv ist der produzierende Mittelstand in Deutschland im Vergleich zu anderen Wirtschaftsgrößen?
Im internationalen Vergleich steht der deutsche Mittelstand sehr gut da. Viele mittelständische Unternehmen sind hoch innovativ, technisch versiert und zeigen eine starke Identifikation mit dem, was sie tun. Gleichzeitig besteht Nachholbedarf – vor allem bei der Integration neuer Technologien, der Anpassung an regulatorische Anforderungen oder bei der Digitalisierung von Prozessen. Hier fehlt es häufig an Struktur, Geschwindigkeit und manchmal auch am nötigen Know-how. Genau da setzen wir als Beratung an.
Besonders spannend finde ich aber den Vergleich zu den Großkonzernen. Der Mittelstand lebt oft von persönlichem Engagement, Mut und Unternehmergeist – während in Konzernen starre Strukturen, Beschäftigungsgarantien oder frühe Ruhestandsregelungen Innovation und Effizienz mitunter ausbremsen. Wenn Sicherheit zur Selbstzufriedenheit führt, leidet die Veränderungsbereitschaft – das sehe ich mit Blick auf die Transformation durchaus kritisch.
Welche Rolle spielt Effizienz bei der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen?
Eine zentrale Rolle – vor allem im Tagesgeschäft. Aufgaben, die klar sind und regelmäßig anfallen, müssen mit möglichst wenig Ressourcen erledigt werden. Dafür braucht es stabile Prozesse, denn ohne Stabilität ist keine echte Effizienz möglich. Aber: Zu viel Stabilität kann die Innovationskraft bremsen. Unternehmen müssen beides können – effizient handeln und gleichzeitig flexibel bleiben. Genau hier kommt Ambidextrie ins Spiel: die Fähigkeit, zwischen stabilen und dynamischen Phasen zu wechseln.
Das neue Finanzpaket der Bundesregierung soll die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Sehen Sie hier Chancen für das produzierende Gewerbe?
Chancen gibt es immer – aber sie sind an Bedingungen geknüpft. Zwei Punkte halte ich für besonders wichtig: Erstens, die Erwartungshaltung. Wer denkt, dass das Geld sofort spürbare Effekte oder schnelle Quick Wins bringt, wird enttäuscht. Es braucht Zeit und eigenes Zutun, um die richtigen Weichen zu stellen. Das Paket kann Unternehmen dabei helfen, effizienter und wettbewerbsfähiger zu werden – aber nur, wenn die Unternehmen selbst aktiv werden und die Rahmenbedingungen nutzen.
Zweitens muss das Geld auch dort ankommen, wo es wirklich Wirkung entfalten kann. Wenn die Mittel falsch verteilt werden oder in ineffizienten Strukturen versickern, bleibt es bei einer verpassten Chance – mit langfristigen Folgen, etwa für die Verschuldung kommender Generationen.
Ein Interview mit PR-Berater und Redakteur >>Benjamin Wulff | PR-Konzepte für Consultants<<
Wir bedanken uns für das sehr angenehme Gespräch.
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