…und am Ort des Geschehens.
Wenn Operational Excellence als strategisches Leitbild etabliert wird – entsteht ein Zustand, in dem alle Unternehmensprozesse optimal aufeinander abgestimmt sind, um exzellente Ergebnisse nachhaltig zu erzielen. In jedem Transformationsprozess die zentrale Frage: Wie kann dieses Leitbild für alle Mitarbeitenden etabliert werden?
Die Antwort führt unweigerlich zu einem der wirkungsvollsten Managementansätze der letzten Jahrzehnte: Lean Management. Was auf den ersten Blick wie ein Methodenset zur Effizienzsteigerung wirkt, ist bei genauerem Hinsehen weit mehr: eine Denkweise, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt, die Mitarbeitenden aktiviert und Organisationen hilft, eine dauerhafte Optimierung anzustreben.
Lean als Denkweise – nicht nur als Methode.
Lean ist weit mehr als nur Werkzeuge oder Methoden – es ist eine Haltung, die tief im Fundament der Organisation und ihrer Menschen verankert sein muss. Lean bedeutet Verschwendung zu vermeiden, Wertschöpfung zu fördern und systematisch zu verbessern: Diese Prinzipien ziehen sich wie ein roter Faden durch erfolgreiche Lean-Initiativen. Der Einstieg liegt oft in der Produktion, doch die Prinzipien sind universell, denn auch in administrativen und indirekten Bereichen – etwa in der Auftrags- und Projektabwicklung, der Beschaffung oder der internen Kommunikation – liegen viele Potenziale.
Gerade dort, wo Prozesse oft historisch gewachsen und kaum visualisiert sind, hilft Lean dabei, Transparenz zu schaffen und versteckte Effizienzreserven zu heben. Die Übertragung des Lean-Gedankens auf den indirekten Bereich – etwa im Sinne eines schlanken Order-Fulfillment-Prozesses – ist ein strategischer Hebel, der häufig unterschätzt wird, aber enorme Wirkung entfalten kann.
Verschwendung erkennen – Wertschöpfung gestalten.
Wer Lean leben will, muss lernen, mit anderen Augen auf Prozesse zu schauen. Was schafft tatsächlich Wert aus Sicht des Kunden? Was hingegen bindet Ressourcen, ohne Nutzen zu stiften? Ob Überproduktion, Wartezeiten, unnötige Wege oder fehlerhafte Informationen – Verschwendung zeigt sich auf verschiedene Weisen.
Aber sie lässt sich systematisch identifizieren und reduzieren. Methoden wie 5S, Standardarbeit, SMED (Rüstzeitoptimierung), TPM (Total Productive Maintenance), die OEE-Kennzahl oder die praktische Umsetzung des Frontloading-Gedankens und der Quality Gate-Systematik helfen dabei, Prozesse zu stabilisieren und zu verbessern – nicht nur in der Fertigung, sondern genauso in den administrativen Bereichen wie bspw. Entwicklung, Vertrieb, Konstruktion und Einkauf oder entlang der Lieferkette.
Ein besonders wirksamer Baustein im Rahmen von TPM ist die autonome Instandhaltung. Hier übernehmen Mitarbeitende aus der Produktion selbst Verantwortung für einfache Wartungs-, Reinigungs- und Prüfaufgaben an ihren Anlagen. Das erhöht nicht nur die Anlagenverfügbarkeit, sondern stärkt auch das Prozessverständnis und die Eigenverantwortung im Team – zwei zentrale Elemente einer nachhaltigen Lean-Kultur.
Führung im Lean Kontext – vom Entscheider zum Coach.
Lean kann nur dort wirken, wo es im Alltag gelebt wird. Und das bedeutet: Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle. Ihre Aufgabe ist es nicht nur, Lean-Initiativen zu unterstützen, sondern aktiv zu gestalten – als Vorbild, als Coach und als Begleiter der Veränderung.
Als zentrales Instrument hierfür kann Shopfloor Management dienen. Es schafft Transparenz über Ziele, Kennzahlen und Abweichungen – und gibt dem Team die Struktur, um tägliche Herausforderungen eigenverantwortlich zu lösen. Transparent und standardisiert aufgebaute Boards, Eskalationsroutinen und kurze Regelkommunikationen sind dabei nur die sichtbare Seite, denn entscheidend ist auch das dahinterliegende (Führungs-) Verhalten.
Shopfloor Management – Digital und intelligent.
Die Digitalisierung des Shopfloor Managements eröffnet völlig neue Möglichkeiten. Echtzeitdaten, automatisierte Kennzahlen-Updates oder digitale Boards machen Abläufe nicht nur transparenter, sondern auch reaktionsfähiger. Moderne Technologien ermöglichen eine deutlich schnellere Identifikation von Abweichungen und helfen, Probleme datenbasiert zu analysieren bevor sie eskalieren.
Der Einsatz von KI im Shopfloor Management verspricht nicht nur Effizienzgewinne, sondern echte Entscheidungsunterstützung. Ob bei der Vorhersage von Störungen, der Optimierung von Rüstplänen oder dem intelligenten Abgleich von Ressourcen – künstliche Intelligenz kann Führungsteams entlasten und datengetriebene Verbesserung noch gezielter ermöglichen.
Unser Fazit: Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.
Lean ist nicht einfach ein Projekt, es ist ein Weg, der dort beginnt, wo Verbesserung Teil der täglichen Arbeit wird – eingebettet in klare Routinen, getrieben durch die Mitarbeitenden, unterstützt durch Führungskräfte, sichtbar in Ergebnissen.
Dafür braucht es Strukturen, Rollen und Prozesse. Es braucht Multiplikator:innen mit Methodenkompetenz und Problemlösungswissen. Vor allem aber braucht es ein gemeinsames Verständnis, was schlanke Prozesse ausmacht und wie man sie gemeinsam entwickelt.
Was Lean dabei so wirkungsvoll macht, ist nicht nur die Methodik – sondern die Haltung dahinter. Eine lernende Organisation entsteht dort, wo Wissen geteilt, Verantwortung übernommen und Experimente erlaubt werden. Lean liefert dafür die nötige Struktur – wirklich getragen werde der Wandel und eine dauerhafte Optimierung durch die Menschen und die Verinnerlichung der Denkweise.
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*Hinweis*: Aus Gründen der Lesbarkeit wird in diesem Text auf eine durchgehende Genderung verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.